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如何進行車間管理和生產過程控制?
來源: | 作者:文武咨詢 | 發布時間: 2020-06-08 | 81 次瀏覽 | 分享到:

生產的產品品種是越來越多,產品生命周期越來越短的市場環境下,生產部生產壓力越來越大客戶要求交貨期更短,更準時,且價格更低,質量更好。


制造業的競爭歸根結底是生產效率、成本控制與管理能力的競爭。


卓越、有效的生產管理能力、車間是制造型企業的中心,車間和制造部門管理的好壞,直接影響著產品“質量、成本、交貨期”各項指標的完成,伴隨著微利時代的到來和組織結構趨向扁平化的今天,車間管理在企業中將扮演愈加重要的角色!


車間主管既要帶領團隊完成各項工作任務,又要有效地管理生產現場的進度、質量、成本和人員。


如何進行車間管理和生產過程控制?


01

質量的重要性


“質量是企業的生命”,這是眾多企業用經驗或教訓總結出來的結論,大家已深信不疑。


這句話的大概意思是:產品質量沒做好的話,最終就會被消費者拒絕和被市場淘汰,企業產品賣不出去,企業就會倒閉關門,所以,質量好壞事關企業生死存亡,是企業的生命。 


從另一個角度去看,質量的重要性也不容忽視:因質量問題而返工不僅影響生產進度,更嚴重的是影響了員工的工作情緒,從而會導致更多問題的出現,生產進度就進一步受到影響。


生產進度跟不上又直接影響貨期,從而影響銷售甚至導致丟單,那么工廠就談不上創造利潤,沒有了利潤我們的工資哪兒來?那么質量不僅關系到公司的興衰,也關系到我們的切身利益。



02

如何控制好質量


要想控制好質量首先要樹立這樣的觀念:質量是做出來的,不是查出來的!


1.事前教育(預防)


從源頭上控制,重在事前教育,生產管理人員在安排每天的工作中或在簽首件核對樣板的過程中,已對每款產品的工藝熟記于心,在產前會過后針對工藝難點,也有了解決方法與措施。


那么再組織小組產前會議將所知的一切及時傳達給我們基層員工,并結合各款具體的工藝要求及公司的產品質量要求,作一個詳細的說明,要讓大家都能明白:


什么是正確的,什么是錯誤的,以及做到什么程度為合格,做的不合格會有什么懲罰等,這就是事前教育。


2.事中糾正


員工有了目標后,有的會去努力達成;但也有的可能是沒弄明白或意識稍差抑或是技術能力有限,不能按我們的要求去做。


那么就要求我們的生產管理人員去輔導、去督促跟進,特別是在每款新產品在投產的初期,我們應從第一道工序開始跟進檢查,及時糾正錯誤方法或不良習慣,保證每一道工序傳給下一道時是合格的。


我們一道道跟進檢查、輔導直到出成品。如果我們真正跟到位,相信成品出來后極少存在返工的現象,不用每個產品再去反復查驗了。


這樣一來,員工做的開心,后工序也就做的輕松了。


3.事后總結


如果確實因技術因素或材料原因導致返工現象,我們應及時反饋給技術部門或品控部門,讓其協助解決并記錄存檔,作為以后類似問題預防工作的參考。



03

組長的職責



1.保障本組機器設備擺放整齊,機器及臺面干凈無油污;


生產組是工廠最小的組織單位,作為該單位的最主要的管理者,對于組上的一切事務都負有責任與義務,況且作為基層管理人員,是對第一現場最清楚了解的人,俗話說縣官不如現管,如果組長管不好,還能指望誰去管!


2.保障生產流程順暢:


這點至關重要,組長必須對本組每一位員工都了解、熟悉,就像熟悉自己的家庭成員一樣,我們不僅要知道員工的技術能力、還要了解員工的脾氣性格及優缺點。


這樣我們在做工序分配時才能有依據,才有可能充分發掘員工的能力。


公司不缺人才,人人都是人才!同樣我們工廠也不缺人才,只是我們沒有去發掘!俗話說:人無完人!


但我們往往習慣注意別人的缺點,而忘記其本身的優點!


這很不利于我們的工作,事實上如果我們關注并充分挖掘發揮員工的優點,其本身的缺點就很容易被淡化,最終可能消失!


況且優缺點本身也不是絕對的,有時在我們看來是缺點,但如果用好了就會變成優點。


比方說:脾氣急躁一般來說是缺點,但脾氣急躁的人往往性子直做事快,我們安排他來做瓶頸工序,就更容易更快解決流程不暢的問題。


總而言之,我們在做工作安排時要充分考慮到影響我們生產進度與質量的一切因素。


3.產量質量記錄清楚:


在生產中我們對產量的記錄往往比較清楚,但對質量的記錄就不是那么在意了!


我們沒有意識到質量記錄的重要性——質量記錄是制程中員工質量考核的依據,也是我們生產質量管理工作改進的依據,


有了詳細的質量記錄,我們經過統計分析,能很快找出產生問題的原因,并能依此制定改進與預防措施,同時這些記錄還可作為以后類似問題的參考與借鑒。

    

4.員工工作的輔導與監督


組長作為工廠基層干部,對生產第一現場最為了解,組長必須清楚每一位組員的技術狀況,并因材施教。


所以一個組長的生產技能及管理技能,直接影響機手甚至決定機手的技術素質,相應的一個生產小組組員成長的快與慢也直接反映了組長能力的高低。


另外,大部分質量問題的產生不是因技術因素而是意識問題,因此組長在進行技術輔導的同時,還要對員工進行質量意識的培養。


好的現象大力提倡,不良行為即時制止并糾正。


5.車間管理與QC的工作配合: 


QC是品控部質量監控的代表,代表品控部指導與督促車間進行生產質量的管理與控制。


因此,QC有權對車間不合理現象進行指正。


對于QC的批評或建議,組長必須接受,如果認為QC的批評或建議不正確,可以向品控部或車間主管反映,但不得當面頂撞或謾罵!


另外,我們還要充分認識到QC是協助我們進行品質管理工作的,要想真正提高產品質量,關鍵還在于提高我們自己及我們員工的質量意識,以及我們的品質管理技術!


同時還要意識到:產量與質量并不是矛盾的,如果在生產的最初階段就進行嚴格的控制,質量的改善(返工率的降低)能有效促進產量提高。



04

制程中的檢查職責 

(設立副組長后進行監管)  


制程中的檢查職責是確保流向后道的半成品或成品必須是合格的!


剩下的就是工作方法問題:制程中的檢查工作不僅僅是查半成品或成品,還應該向前延伸,即從機手做第一道工序開始就進行檢查,比方說某款產品:


即手第一道工序是“機頭埋夾”;第二道工序是“后浪埋夾”;第三道工序是“貼后袋”;


那么制程中的檢查在做首件時就開始跟進,“機頭埋夾”查過后沒問題,交“后浪埋夾”,查后沒問題再交“貼后袋”,一路跟下去,直到出成品。


我相信,出來的成品不再需要反復查,也不會存在什么質量問題,這樣一來,員工做的開心,后工序也就做的輕松了!


如果反過來,制程中的檢查坐在查貨臺前,不主動跟進制程,肯定會有一大堆問題等著我們,我們會是越查問題越多,那么積在手上的貨也越多,最終是一大堆返工產品退到返修,員工怨聲載道,我們也是吃力不討好!


這一點相信大家深有體會!


曾有不少車位向我反映,有些基層管理人員(中查)在剛開貨時不管,等辛辛苦苦做了一大堆半成品或成品時才說這兒不行,那兒要返執,浪費員工時間精力不說,還嚴重影響了員工的工作情緒!


所以就有員工拒絕返工及吵架的現象。


因此在大貨生產的最初期,我們要多花一些精力,工作主動一點積極一點,就會越做越順,越做越輕松!


同前面提到組長須配合QC工作的道理一樣,制程中的檢查人必須全面配合QC的工作,對QC提出的質量問題及時予以糾正!如果有反對意見,可以向組長或主管反映!


05

機手的職責


制造車間的生產是多任務序流水作業,工序半成品質量也是整個產品質量的中心,完成工序指標是完成整個流水生產的重要保證,因此制造車間所有人員必須嚴格執行如下生產責任制:


1.在產品投產前必須熟悉規格要求:


質量標準、工藝操作要求、上技術課要仔細聽、用心記,要熟悉本工序各項要求,也要熟悉上下工序的要求,不懂要問,在沒有弄懂各項要求前不準投產。


第一件產品必須交組長或師傅、QC鑒定后,才可批量投產,未經鑒定的不準投產。


2.嚴格工藝操作要求:


按規格、按工藝操作要求進行生產,對違反工藝操作要求而發生的質量差錯事故,負完全責任。


3.堅持質量檢驗標準:


嚴格按標準要求生產,對本工序的質量,要求進行嚴格的自查鑒定,對下道工序負責,對上道工序的質量也應嚴格把關,


如上道工序的遺留問題,本工序沒有把關而發生質量事故,由本工序負責,第一承擔自己返修的責任,第二承擔返修損失的經濟責任。


4.質量問題及時返工:


對返修產品做到隨退隨修不準過夜,不及時回修或拒絕回修的,停工教育時間扣除相應的工資,情節嚴重的按行政紀律處分。


5.嚴格按照指令生產:


尤其是主要工序,產品的防護,防止產品傾倒而發生差錯,下道工序對上道工序負責,采取張冠李戴而造成的差錯概由當事人負責。


6.努力完成和超額完成生產任務:


樹立先集體、后個人的正確思想,服從分配,不挑揀工種和工序,在生產過程中為保證大組指標的完成,服從組長的調度,不服從調度的,談話教育時間不計工時,自己另行生產的工作不計產量,態度惡劣的予以扣除獎金處理,嚴重的給予行政紀律處分。


06

生產質量控制意識的轉變

    

1.責任到位,要求每一道工序在轉入下一道工序之前,員工能自查(QC管理要監督);


2.各組中查必須擺脫依賴思想
(以為反正QC要全查,等他查出來再說),完全擔負起半成品至成品的質量控制責任與義務;


3.所有制程檢查人員及QC要進行每一個生產環節、每道工序的監控,不準將主要精力全放在檢查成品上。


另外,目前工作的重點就是控制半成品的生產質量,因此制程檢查人員要特別注意,以后從IPQC抽查處退回的返工貨,將追究由制程檢查人員的責任,我們要做的就是想盡一切辦法讓生產出來的產品是完全合格的。

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